Opinie Peter De Roeck, hoofdredacteur CFO Magazine: "Komt het goed tussen finance en innovatie?"
Zonet organiseerden we de 23ste editie van Best Finance Team of the Year. Met gemiddeld zo’n tien kandidaten per jaar hebben we intussen meer dan 200 finance teams in de kijker gezet.
Van harte proficiat aan de winnaars dit jaar, Drylock en Denys. Maar evengoed een stevig applaus voor de andere kandidaten. Het is telkens opnieuw bemoedigend om te zien hoe sterk dit initiatief leeft bij de kandidaten. Niet alleen in onze gesprekken met hen, maar ook in de manier waarop ze met overtuiging en als team naar de jurydag komen.
Tijdens die jurydag krijgen de teams een half uur om hun verhaal te brengen en vragen van de jury te beantwoorden. De focus ligt daarbij terecht op inhoud en impact. Een team wint deze award niet omdat het goed samenwerkt of regelmatig aan teambuilding doet, maar omdat het een duidelijke, aantoonbare bijdrage levert aan de organisatie, het ganse team betrokken is en in staat is om een team te vormen met andere afdelingen in het bedrijf. Impact is de maatstaf, de organisatie meenemen naar de toekomst.
Als organisator heb ik mezelf in een comfortabele positie gezet: ik heb een sterke jury samengesteld met één voor één toppers en mensen die zich ook ieder jaar weer engageren om de kandidaten te ontmoeten, naar hen te luisteren en op basis van hun inzichten en expertise te beslissen over de winnaars. Ik ben hen daar zeer dankbaar voor. Zelf beperk ik me tot het aanbrengen en motiveren van kandidaten om mee te dingen. Het is een cliché, maar voor mij zijn het allemaal winnaars. Het zijn één voor één teams die een belangrijke impact hebben gehad op de ontwikkeling of het voortbestaan van hun bedrijf en die de moed en openheid hebben om over hun realisatie met de kritische jury in gesprek te gaan. Natuurlijk heb ik mijn persoonlijke overtuiging voor een winnaar, maar ik leg me gemakkelijk neer bij de keuze van de jury. De kwaliteit van deze groep is veruit het hoogste van alle jury’s van gelijkaardige awards die ik ken.
Tegelijk is een jury altijd ook een spiegel van de community waaruit ze voortkomt. En precies dat gegeven inspireert me dit jaar om een bezorgde kanttekening te plaatsen bij hoe de financefunctie naar de toekomst kijkt en omgaat met innovatie. Aan de basis van deze redenering ligt de case die het finance team van Umicore presenteerde en die de jury duidelijk in twee kampen verdeelde.
We leven in een tijd waarin innovatie bijna vanzelfsprekend wordt bejubeld. Ondernemers die met een idee vertrekken, vinden middelen, krijgen vertrouwen en worden vaak al gewaardeerd, soms letterlijk met duizelingwekkende kapitaalsverhogingen of beursintroducties, nog vóór ze tastbare resultaten kunnen voorleggen. Dat aanvaarden we. Meer nog, dat moedigen we aan.
Binnen finance erkennen we ondertussen ook dat groei niet alleen uit optimalisatie van het bestaande komt of door overnames, maar ook uit vernieuwing.
Die vernieuwing volgt niet dezelfde logica als de traditionele business. Ze vraagt andere criteria, een andere manier van opvolgen en vooral een andere mindset. Dat bewustzijn is er. De vraag is of het ook doordringt op het moment dat we zelf moeten oordelen.
Eén van de meest ingrijpende innovaties vandaag is AI. Bedrijven experimenteren volop, vaak nog zoekend, vaak zonder onmiddellijke return. Dat is eigen aan innovatie. Het inspireert, het opent perspectieven.
Het finance team van Umicore is een team dat niet experimenteert in de marge, maar een fundamentele stap zet. Een team dat met de integratie van AI het fundament van de financefunctie voor de komende decennia hertekent. Geen proof of concept, maar een strategische keuze. Geen optimalisatie, maar herdefiniëring. Een innovatie binnen finance om u tegen te zeggen.
En precies dan wordt terughoudendheid zichtbaar. Plots verschuift de lat. Plots wordt gevraagd naar directe toepasbaarheid, naar concrete voorbeelden, naar bewezen impact. Criteria die we bij klassieke projecten vaak niet in dezelfde mate hanteren. Criteria die we bij externe innovatie zelden zo streng toepassen.
Waarom? Waarom waarderen we innovatie wel wanneer ze zich buiten finance afspeelt, maar worden we terughoudend zodra ze de kern van finance zelf raakt? Waarom vinden we het logisch dat bedrijven investeren in systemen en transformaties waarvan de return zich pas later toont, maar verwachten we bij finance onmiddellijke tastbaarheid?
Elke transformatie, of het nu gaat om een ERP-implementatie of een bredere digitale omslag, vraagt tijd, aanpassing en draagvlak. Dat is geen zwakte, dat is de realiteit van verandering.
“Hoe complex de projecten van finance nu ook zijn, het gaat vooral over het ‘rechtzetten’ van hiaten uit het verleden. Op die manier zal het proces van transformatie en efficiëntie zoeken zich nog enkele jaren blijven herhalen.”
Tegelijk zien we dat veel van de initiatieven van finance, hoe waardevol ook op dit moment, inspanningen zijn die we vandaag stilaan als normaal mogen verwachten van een sterk finance team. Digitalisering, automatisering, performantieverbetering: ze zijn noodzakelijk, maar zelden nog onderscheidend. Een jurylid zei het bij de opnames van de filmpjes voor de awardshow zelf: “iedereen is met hetzelfde bezig, geruststellend eigenlijk.” Helaas is ‘hetzelfde’ hier de stappen om een achterstand in te halen, om een erfenis uit het verleden recht te trekken. Zelden zijn het sprongen vooruit. Waar was finance de voorbije jaren mee bezig? En waar zijn ze, in dat perspectief, nu mee bezig? Op die manier zal de cyclus van optimaliseren en efficiëntie zoeken zich nog enkele jaren blijven herhalen.
Zijn dat uitdagende projecten op zich? Zeker. Maar zijn ze het fundament voor de toekomst? Ik denk het niet. Er zijn projecten die verbeteren wat er is, die inspelen op momentum, op de specifieke tijdsbehoefte van een onderneming. En er zijn projecten die bepalen wat er komt — die met innovatie de basis leggen om vele jaren op verder te bouwen en misschien wel de referentie te worden.
Ik maak graag de vergelijking met de F1. Een sport waar het op milliseconden aankomt, waar steeds veranderende regels de teams dwingen om constant innovatief te zijn en nieuwe technologieën te ontwikkelen. Twee jaar later sijpelen die nieuwigheden door naar gewone wagens, vijf jaar later zijn ze voor zowat iedere autobouwer de standaard. Een F1-programma heeft Mercedes of Renault als autobouwer gigantisch veel waarde en inzicht opgeleverd, niet omdat het onmiddellijk rendeerde, maar omdat het pionierswerk en kennisopbouw genereerde die anderen later massaal hebben benut. Wie vandaag de risico’s neemt, bepaalt de standaard van morgen.
Het finance team van Umicore is in mijn ogen zo’n F1-team. Het heeft een fundament gelegd waar andere bedrijven de komende jaren naar zullen kijken, van zullen leren en mogelijk op zullen voortbouwen. Dat is wat “future proof” betekent. Straks zal hun CFO bekroond worden met een individuele award en geprezen worden voor zijn visie en bij het in ontvangst nemen van zijn erkenning zal hij onmiddellijk zijn team bedanken. En de community zal applaudisseren. Maar hét Best Finance Team zijn ze dus niet geworden. Omdat de jury een spiegel is van de finance community.
Dat het initiatief niet als winnaar uit de bus komt, is vanuit mijn standpunt als organisator op zich niet het probleem. Zoals ik in de inleiding al schetste, leg ik me gemakkelijk neer bij de keuze van de jury. Wat bij mij wel vragen oproept, is dat we als finance community blijkbaar nog worstelen om dergelijke sprongen naar waarde te schatten. We prijzen innovatie zolang ze veilig genoeg blijft.
Misschien is dat de echte reflectie die we ons moeten maken. Niet of Umicore de juiste keuze maakte, dat staat voor mij buiten kijf. Maar of wij als community klaar zijn om zulke keuzes te herkennen en te belonen. Want als de financefunctie zelf niet durft erkennen waar de toekomst wordt gebouwd, riskeren we vooral sterk te blijven in het optimaliseren van het verleden.