Nactarome rolde efficiëntie uit over Europa, ook in België Kostenoptimalisatie als groeiversneller

Complexiteit en volatiliteit

Elke schaalvergroting brengt complexiteit met zich mee. “Met elke overname groeit het aantal systemen, leveranciers, processen en gewoontes”, aldus Fernandez. “En dan komt de vraag: hoe behouden we efficiëntie en kostcontrole, zonder onze lokale autonomie te verliezen?” De voedingsindustrie is van nature volatiel, maar de laatste jaren is dat volgens Fernandez naar een nieuw niveau getild. Hij verwijst naar energie- en grondstofprijzen. “Sinds de pandemie en de energiecrisis is de voorspelbaarheid volledig verdwenen. Waar we vroeger contracten konden afsluiten voor een jaar, herzien we prijzen en budgetten nu soms elk kwartaal. Grondstoffen, energie, logistiek: alles beweegt. En dan heb ik het nog niet over de bijkomende druk van duurzaamheid en compliance.”

De CFO ziet dat kosten vandaag in veel meer domeinen ontstaan dan vroeger. “Toen dachten we bij kostenoptimalisatie vooral aan energie en aankoop. Vandaag duwen ESG-vereisten, traceerbaarheid, R&D-inspanningen om aan nieuwe normen te voldoen en de toenemende digitalisering de kosten omhoog. Compliance is een kostendomein op zich geworden.” Kostenoptimalisatie staat dus hoog, zo niet bovenaan, op de agenda van Nactarome. Maar dat impliceert geen besparingen, meent Fernandez. “Besparen om te besparen is nefast in een productieomgeving. Je kunt één of twee jaar besparen, maar dan krijg je stilstanden of kwaliteitsverlies. Kostenoptimalisatie moet structureel zijn, niet tijdelijk. Het gaat om het slimmer inzetten van middelen en het kritisch durven bevragen van alles wat je vanzelfsprekend bent gaan vinden.”

Externe blik als hefboom

Kostenoptimalisatie en een kritische reflex gaan dus hand in hand. Het is een permanente oefening waarvoor Nactarome in zee ging met ERA Group, een internationale specialist in kostenoptimalisatie in domeinen als fleet, energie, telecom, logistiek en supplychainmanagement. De groep werkt volgens een no cure, no pay-principe, waarbij klanten enkel betalen als een optimalisatieoefening tot waarderealisatie leidt. Het initiatief kwam oorspronkelijk van de aandeelhouder TA Associates, die de oefening over alle Europese entiteiten wilde uitrollen. “Als CFO kun je dat op twee manieren bekijken”, zegt Fernandez. “Je kunt denken: ze komen controleren waar wij tekortschieten. Of je kunt het zien als een kans om inzichten te krijgen die je zelf niet hebt. Wij hebben resoluut voor die tweede benadering gekozen.”

Een van de meest markante resultaten van de samenwerking was de herziening van een nevenstroom in het productieproces. Het gaat om een bijproduct dat Nactarome altijd als een onvermijdelijke kost beschouwde. “We waren er ons wel van bewust dat we die moesten zien te valoriseren, maar we vonden geen toepassing die in aanmerking kwam, laat staan een partner”, vertelt Fernandez. “ERA Group bracht een verwerker binnen die het proces anders benaderde en er een businessmodel in zag. Wat vroeger geld kostte, werd plots kostenneutraal.”

Ook op het vlak van afvalverwerking, verpakkingen en transport realiseerde Nactarome via de samenwerking verbeteringen in ons land. “Logistiek is een matching business”, vertelt Philip Declat, countrymanager voor ERA Group België. “Het komt erop aan transporteurs te vinden die perfect aansluiten bij de productstromen van de klant. Zo vermijd je lege ritten, verlaag je de kosten en verklein je de ecologische voetafdruk.” Maar niet elk project leidt tot een besparing. Voor energie en verzekeringen bleek de winst minimaal, waardoor Nactarome de oefening stopte.

Menselijke en internationale dimensie

De oefening bracht vooral een nieuwe blik naar de organisatie, zegt Fernandez. “Een externe partij kijkt anders naar je processen dan mensen die er al jaren in zitten. Ze stellen vragen die intern niet meer gesteld worden.” Dat geldt zonder meer voor de Belgische vestiging, die veel medewerkers met lange anciënniteit telt. “Dat zorgt voor stabiliteit, maar ook voor vaste routines en dus was een realitycheck wel nodig. Niet iedereen vindt het makkelijk als er van buitenaf suggesties komen. Het vraagt transparantie en vertrouwen om dat goed te laten werken.”

Voor Nactarome was het belangrijk dat de oefening niet louter financieel van aard was. “Kostenoptimalisatie gaat niet over cijfers alleen”, benadrukt Fernandez. “Het raakt aan gewoontes, verantwoordelijkheden en keuzes die soms jaren teruggaan. Vanaf de start heb ik erop gehamerd dat het geen controleoefening was, maar een kans voor iedereen om zijn bijdrage te leveren en zo te verbeteren.”

Zoals eerder gesteld, was België niet het enige land dat een optimalisatieoefening onderging. Het primaire doel was uiteraard om de kostenstructuur land per land te optimaliseren, maar ook synergieën te creëren en oplossingen van het ene land naar het andere over te brengen. Geen eenvoudige oefening. Declat: “Sommige categorieën – zoals verzekeringen of IT – lenen zich tot internationalisering, maar voor logistiek of verpakkingen speelt de lokale context. Een leverancier van verpakkingen mag niet te ver van de fabriek zitten. En energie is een ander verhaal van land tot land.” Toch leverde het Belgische traject waardevolle inzichten op voor de rest van de groep. “In Italië heeft ERA Group intussen acht kostencategorieën doorgelicht, maar België was in zekere zin wel een proeftuin”, aldus Fernandez.

Cijfers, data en vertrouwen

Het hoeft niet te verbazen dat elke optimalisatieoefening, ongeacht bedrijf of sector, staat of valt met data. Maar volgens Fernandez is het geen exacte wetenschap. “Je vertrekt vanuit historische cijfers en projecties, maar markten veranderen vandaag zo snel dat elk model een momentopname is”, zegt hij. “Het is vooral belangrijk om te begrijpen waarom een kost evolueert en wat je zelf in de hand hebt.” In dat kader waardeerde Nactarome dat externe analyses hun interne aannames konden spiegelen. Uit gesprekken met ERA Group bleek dat sommige processen efficiënter konden, terwijl andere domeinen – zoals energie en verzekeringen dus – weinig marge boden. “Dat is nuttige informatie”, zegt Fernandez. “Niet omdat het spectaculaire besparingen oplevert, maar omdat het duidelijk maakt waar optimalisatie wel en niet zinvol is. Op die manier definiëren we onze prioriteiten scherper.”

De data-oefeningen maakten ook zichtbaar hoe complex sommige kostenstructuren zijn. Zeker bij transport en logistiek, waar duizenden lijnen, indexaties en afwijkingen door elkaar lopen, is het volgens Fernandez waardevol om een volledig jaaroverzicht te hebben. “Intern komen we daar niet altijd toe.” Maar hij benadrukt dat je externe berekeningen nooit blind mag overnemen. “Je moet elk voorstel kritisch bekijken om zeker te weten dat de impact op de kwaliteit, timing en dagelijkse realiteit klopt. Een spreadsheet vertelt nooit het volledige verhaal. Dat is onze verantwoordelijkheid als management.” Voor Nactarome draait vertrouwen in zo’n traject dan ook niet om zomaar geloven dat het klopt, maar om voldoende inzicht krijgen om zelf te kunnen oordelen. “Zolang je zelf kunt controleren hoe iets berekend is, blijft de regie intern”, zegt Fernandez. “Dat vind ik essentieel: een externe partij mag input geven, maar de eindbeslissing en interpretatie blijven bij ons.”

Continu proces

Fernandez bekijkt zijn rol als CFO breder dan louter cijferwerk. “Ik noem mezelf een generalist. In België zijn we een kmo van zestig mensen. Ik zit net zo goed in gesprek met arbeiders als met de CEO. De complexiteit van mijn rol zit in de breedte, niet in de diepte. Je moet strategisch denken, maar tegelijk dicht bij de operatie blijven. En dat maakt het ook boeiend.” Kostenoptimalisatie scherpt zijn visie op leiderschap aan. “Als CFO moet je durven toegeven dat je niet alles kunt weten. De snelheid van verandering is te groot. Je moet je laten omringen door specialisten, intern én extern, en tegelijk de helikopterblik bewaren. Dat is de enige manier om overzicht te houden.”

Nu de kostenstructuur van Nactarome op bepaalde punten geoptimaliseerd is in België, is ook het bewustzijn gegroeid. Fernandez: “We hebben geleerd dat optimalisatie geen eindpunt is. Het is een continu proces. De markt, de klant en de wetgeving veranderen. Het belangrijkste is dat je als organisatie wendbaar blijft.” De samenwerking met ERA Group blijft lopen, bijvoorbeeld voor het opvolgen van projecten – doorgaans over een periode van 24 tot 36 maanden. “We rapporteren elk kwartaal, volgen KPI’s op en evalueren of leveranciers zich aan hun engagementen houden”, zegt Declat. “Logistiek is bijvoorbeeld een markt die in volle beweging is: fusies, indexaties, nieuwe spelers. Soms moet je na drie jaar opnieuw herbekijken of de afspraken nog marktconform zijn. Zeker in een wereld die sneller verandert dan vroeger.”

Voor Nactarome ligt de focus de komende jaren op verdere groei, innovatie en duurzame waardecreatie. “We blijven investeren in technologieën die ons helpen efficiënter en groener te produceren”, zegt Fernandez. “En we blijven zoeken naar manieren om onze Europese samenwerking te versterken. Kostenoptimalisatie is daarbij geen losstaande oefening.”