Farmaspeler Takeda: Integratie van AI binnen FP&A-cyclus
Artificiële intelligentie wijzigt de manier waarop organisaties hun financiële planning en analyse (FP&A) inrichten. De CFO kan beslissen om te volgen of zelf te pionieren. Farmagigant Takeda kiest ervoor het voortouw te nemen. “Het is niet de gemakkelijkste weg, maar het biedt wel de kans om sneller waarde te creëren”, vertelt Karina Recio, die het FP&A-proces binnen de groep stroomlijnt en optimaliseert.
Het Japanse biofarmaceutische bedrijf Takeda is actief in tachtig landen en ontwikkelt en produceert geneesmiddelen binnen domeinen zoals oncologie, zeldzame aandoeningen en gastro-enterologie. In België is Takeda aanwezig in Zaventem, Brussel en Lessines. Op die laatste locatie opende het bedrijf in april 2024 een in grote mate geautomatiseerd magazijn.
Bottom-upplanning verrijkt met AI
Om zijn mondiale organisatie financieel aan te sturen, hanteert Takeda een semi-decentraal model. “We implementeren wereldwijde processen, maar geven tegelijk veel vrijheid aan de lokale entiteiten”, licht Karina Recio toe. “Binnen elke divisie heerst een cultuur van cocreatie tussen de financiële poot en de andere afdelingen. Ook zetten we sterk in op kennisdeling, waarbij we beste praktijken uit een bepaalde regio in een latere fase internationaal uitrollen. Mijn taak bestaat erin een overkoepelende blik te hanteren en transformatieprocessen aan te sturen.”
Takeda lanceerde het AI-gedreven voorspellingsmodel in het voorjaar van 2024 en rolt het nu wereldwijd uit. “We hebben onze bottom-upplanning verrijkt met AI, waardoor we niet langer van een blanco blad vertrekken, maar een onbevooroordeelde voorspelling als uitgangspunt nemen. Die basis vullen we aan met menselijke input en beoordeling. Hoe sterk ons AI-model ook presteert, onze teamleden zullen er nooit blindelings op vertrouwen en blijven de resultaten kritisch evalueren. Hoewel AI ook bijdraagt aan de nauwkeurigheid, situeert de grootste winst zich op het vlak van tijdsbesteding. AI laat ons toe meer gestroomlijnd te werken, de efficiëntie op te drijven en te focussen op wat er echt toe doet. Het doel bestaat erin de business alle nodige informatie aan te reiken, risico’s te identificeren en proactief actie te ondernemen. In plaats van terug te kijken, richten we ons vooral op de toekomst.”
Aantoonbare waarde
Waar vandaag meer en meer bedrijven de stap zetten richting de integratie van AI binnen financiële planning en analyse, behoorde Takeda tot de pioniers. “Dat was een bewuste keuze. Als wereldwijde organisatie wil je niet achterophinken en moet je zelf de toon zetten. Daarmee kozen we niet voor de gemakkelijkste weg. In tegenstelling tot bij een volledig ingeburgerde technologie moesten we, bij gebrek aan beste praktijken of standaarden, zelf het traject uittekenen en vormgeven. Wat in ons voordeel speelde, was dat we enkele jaren geleden al een stabiele dataomgeving hadden opgezet, met de nodige controles en governance. Wie vanuit zo’n basis vertrekt, heeft een duidelijke voorsprong. Ik heb de financiële teams ook duidelijk gemaakt dat we geen technologie implementeren om de technologie zelf. We rollen enkel oplossingen uit die een aantoonbare waarde creëren voor de organisatie. Als een traject niet aan die voorwaarde voldoet, zou ik de eerste zijn om naar de CFO te stappen met de vraag om het project stop te zetten.”
Het team van Karina Recio maakt deel uit van de corporate finance-divisie, die zich op innovatie focust. “Onze teams hebben in de eerste plaats een financiële achtergrond, die we altijd linken met de businessnoden. We gaan na welke technologieën zich het best voor onze organisatie lenen.”
“Als je in twee uur voorspellingen genereert die anders dagen in beslag nemen, heb je bij het management weinig overtuigingskracht nodig.”
Karina Recio:
Financiële experts en dataexperts
Voor de AI-oplossing kiest Takeda voor een op de markt beschikbare technologie. “Je kunt er uiteraard ook voor opteren om AI-modellen van nul op te bouwen in Python, maar dat behoort niet tot onze kernactiviteiten. Wel hebben we veel aandacht besteed aan de keuze van het juiste ecosysteem. Het aantal aanbieders is groot, maar we gaan echt op zoek naar de optimale oplossing voor onze business. Naast een krachtige AI-motor stond voor mij vooral de naadloze aansluiting op onze data en systemen centraal, met een minimum aan interfaces.”
Wie over AI spreekt, heeft het al snel ook over veranderingsmanagement. “Je ziet uiteenlopende reacties. Waar de ene medewerker sceptisch blijft, reageert een collega bijzonder enthousiast. Tegelijk merk je dat de integratie van AI en generatieve AI in het dagelijkse leven bijdraagt tot een grotere acceptatie in het professionele leven. Iedereen ziet dat AI de maatschappij verandert en dat wij als organisatie moeten volgen of zelfs voorop moeten lopen. Financiële medewerkers hoeven geen datascientists te zijn. Het beheer en de opvolging van de onderliggende modellen zijn bij Takeda gecentraliseerd binnen een klein team. Zij zorgen ervoor dat het model functioneert zoals het hoort. De AI-oplossing stelt vervolgens de voorspellingen ter beschikking van de financiële afdeling.”
Het modelleren behoort dus niet tot de verantwoordelijkheden van de controller. Zoals eerder aangegeven beslissen zij wel of ze een voorspelling al dan niet meenemen in hun processen. “Het stemt me tevreden dat onze financiële medewerkers zelf bij ons aanklopten met de vraag naar een opleidingssessie rond de voorspellende modellen. Ze tonen duidelijk interesse in wat er zich op de achtergrond afspeelt.”
Cultuur van innovatie
De uitrol van een AI-model vergt de nodige middelen en tijd. “De steun van het management is cruciaal. Er moet een cultuur bestaan die innovatie omarmt. We zijn bewust klein gestart, met enkele pilootprojecten en relatief beperkte budgetten. Zodra je positieve resultaten kan voorleggen, gaat de bal aan het rollen. Als je in twee uur voorspellingen genereert die anders dagen in beslag nemen, heb je weinig overtuigingskracht nodig. Daarna komt het erop aan de juiste prioriteiten te stellen. Idealiter leg je in eerste instantie de focus op de processen met de grootste impact.”
Doel voor ogen
Karina Recio beschouwt zulke transformatieprocessen als een leercurve. “Die verloopt niet in een voortdurend stijgende lijn, maar vertoont onderweg haperingen. Je mag je niet laten ontmoedigen door een tegenslag. Op zo’n moment moet je een stap terugzetten en bijsturen. Zolang je het einddoel voor ogen houdt, komt het goed. Ik geef een voorbeeld. Op een bepaald moment bleken de voorspellingsresultaten te volatiel. Je kan dan beslissen om alles overboord te gooien of je opteert ervoor de oorzaken grondig te analyseren. Door samen te werken met onze datascientists hebben we het probleem kunnen oplossen. Het is belangrijk dat financiële teams daarvoor toegang krijgen tot de juiste, toegewijde expertise. Ik heb de organisatie ervan doorgedrongen dat we niet enkel nood hebben aan financiële businesspartners, maar ook aan meer datagedreven profielen. Zo’n cultuur van verandering is essentieel. Dat voelt soms ongemakkelijk aan, maar wie vooruit wil, kan niet anders dan nieuwe technologieën omarmen.”
BIO
Karina Recio begon haar carrière als supplychainanalist en financieel controller bij Siemens in Mexico. Daarna vatte ze het hoofdstuk financiële planning aan bij farmaceutisch bedrijf Merck & Co, dat buiten de VS en Canada actief is als MSD International. Ze bekleedde verschillende financiële functies, van een Duitse dochteronderneming in München tot enkele regionale rollen in het Midden-Oosten, Afrika en Oost-Europa. Bij Takeda heeft ze verschillende regionale en wereldwijde functies bekleed op het gebied van financiën, met de voorbije jaren een sterke focus op bedrijfsbrede rollen en digitale innovatie binnen de FP&A-cyclus.
Redactie: Kurt Deman
Foto: Takeda