Dilemma: Een beter financiële functie begint zelfden met een nieuw organogram

André: Arend, zodra een financiële functie niet lekker loopt, zie je vaak hetzelfde gebeuren: de structuurdiscussie laait op. Herken je dat?

AREND: Zeker. Dan wordt al snel gedacht dat het probleem in de inrichting zit. Controllers moeten centraler worden aangestuurd. Of juist dichter op de business. De rapportagelijnen moeten anders. Van hiërarchisch naar functioneel of andersom. De sturing moet strakker. Voor je het weet, gaat alle aandacht naar het organogram en het bijbehorende besturingsmodel. En dat is begrijpelijk, want een structuurverandering oogt concreet en daadkrachtig.

ANDRÉ: Terwijl uit ons hoogpresterende organisatieonderzoek juist blijkt dat organisatievormen en structuren op zichzelf weinig onderscheidend zijn voor hoogpresteren. Dat maakt het dilemma meteen interessant. Want als structuur niet doorslaggevend is, wanneer is reorganiseren dan wel verstandig?

AREND: Dat is precies de vraag, want natuurlijk kan een reorganisatie soms nodig zijn. Als de strategie verandert, als verantwoordelijkheden verschuiven, als de organisatie sterk groeit of juist vereenvoudigt, dan verwacht je dat de inrichting meebeweegt. Maar te vaak wordt van structuur alleen te veel verwacht. Het enige dat je aan een organogram ziet, is wie de baas is van wie. Het zegt iets over de span of control maar niets over hoe de organisatie werkt. Alsof een andere tekening vanzelf tot een betere financiële functie leidt. Je ziet een skelet maar niet de bloedsomloop en hoe alles werkt. Terwijl de echte vraag is: wat is hier nu werkelijk het probleem, en is een organisatieverandering daar de oplossing voor?

ANDRÉ: Dus het dilemma is niet: moeten we reorganiseren maar lost reorganiseren dit probleem echt op?

AREND: Soms wel, maar heel vaak zit het echte probleem ergens anders. In onduidelijke rollen, zwak management, onvoldoende afstemming, gebrek aan samenwerking en communicatie, mensen die moeite hebben om in een matrix of in duale lijnen goed te opereren, oftewel in gedrag. Als je dat niet onder ogen ziet, dan verplaats je met een reorganisatie vooral het probleem. Dat navelstaren op de eigen organisatie krijgt dan te veel aandacht en dat leidt af van de business en de klant. Bovendien kennen in grotere organisaties de reorganisaties een lange doorlooptijd met veel verplichte documentatie, onder andere door het adviestraject met de ondernemingsraad.

ANDRÉ: Dat is een belangrijke observatie. Want een nieuw organogram kan het gevoel geven dat er vooruitgang wordt geboekt, terwijl de prestaties feitelijk nauwelijks veranderen.

AREND: Reorganiseren voelt vaak als daadkrachtig handelen, je laat immers zien dat je ingrijpt. Maar handelen is nog niet hetzelfde als verbeteren. Dat is het spanningsveld waar veel CFO’s en finance leaders mee te maken hebben. Doe je iets zichtbaars en tastbaars, of pak je het minder spectaculaire maar vaak effectievere werk op van beter leidinggeven, helderder afspreken en beter samenwerken? Daarbij komt dat er meerdere vormen zijn die kunnen werken. Hiërarchische aansturing, functionele aansturing, een matrix, meer centraal, meer decentraal. De ene organisatie kiest voor de ene vorm, de andere voor een andere. Het verschil wordt uiteindelijk niet gemaakt door de vorm zelf, maar door de kwaliteit van de mensen, de helderheid van afspraken en de bereidheid om die vorm echt te laten werken. Oftewel, er bestaat geen beste organisatievorm. Het is maatwerk en situationeel afhankelijk. De governance en het besturingsmodel van de onderneming als geheel alsook de stijl van leidinggeven, cultuur en mensen bepalen uiteindelijk wat voor de financiële afdeling de meest effectieve wijze van werken is.

ANDRÉ: Dus structuur is eerder een randvoorwaarde dan een succesfactor op zichzelf?

AREND: Zeker. Structuur moet passen bij de business context, maar daarna begint het echte werk pas. Dan gaat het over gedrag, leiderschap, samenwerking, rolvastheid en professionaliteit. Kunnen mensen invloed uitoefenen zonder steeds op formele macht terug te vallen? Begrijpen ze wanneer de lijn leidend is en wanneer de financekolom? Weten ze hoe ze in een complex krachtenveld toch effectief kunnen opereren? Dáár zie je of een financiële functie sterk is.

ANDRÉ: Toch blijft het verleidelijk om te denken dat het organogram de sleutel is.

AREND: Omdat het overzichtelijk is. Een schema tekenen is eenvoudiger dan gedrag veranderen. Een rapportagelijn aanpassen is sneller dan managementkwaliteit versterken. En een reorganisatie is vaak makkelijker uit te leggen dan een traject van cultuur, ontwikkeling en samenwerking. Maar dat neemt niet weg dat die laatste route vaak belangrijker is.

ANDRÉ: Dus hier zit een echt dilemma voor finance leaders: kies je voor de zichtbare ingreep van herinrichting, of voor het minder zichtbare maar diepere werk van beter laten functioneren?

AREND: Ja, en dat vraagt diagnosevermogen. Je moet eerst begrijpen waar verbetering nodig is. Zit de spanning werkelijk in de structuur, of gebruiken mensen de structuurdiscussie om onderliggende problemen niet te hoeven benoemen? Dat laatste zie je ook: dan praat men over centralisatie of decentralisatie, terwijl het in feite gaat over onvoldoende leiderschap, zwakke afstemming of territoriumgedrag. Het is vaak comfortabeler om over hokjes en lijnen te praten dan over gedrag en kwaliteit. Maar een sterke financiële functie ontstaat niet doordat blokje A onder blokje B hangt. Zij ontstaat doordat mensen hun rol kennen, elkaars rol respecteren, professioneel met spanning omgaan en verantwoordelijkheid nemen voor het geheel. Interessant is ook dat de GenZ’ers vaak weinig op hebben met organisatiestructuur. Zeker in grote organisaties is die ook nauwelijks te doorgronden voor nieuwkomers. Ze vinden gemakkelijk en snel hun weg in een (informele) netwerkorganisatie en werken net zo effectief buiten de vaste structuur.

ANDRÉ: Wanneer zie jij dan dat een reorganisatie wél terecht is?

AREND: Als er een duidelijke inhoudelijke reden onder ligt. Als de besturingsfilosofie van de organisatie verandert, bijvoorbeeld door lager in de organisatie winstverantwoordelijkheid te leggen. Of omdat de schaal van de activiteiten een andere inrichting vraagt, of omdat de verantwoordelijkheden simpelweg niet meer aansluiten bij de bestaande vorm. Dan kan herinrichting logisch en nodig zijn. Maar ook dan moet je bescheiden blijven: de nieuwe structuur is niet de oplossing, maar alleen een beter vertrekpunt.

ANDRÉ: En wanneer moet je juist zeggen: we gaan niet reorganiseren, we gaan de huidige vorm beter laten werken?

AREND: Wanneer de basisstructuur op zich werkbaar is, maar de uitvoering tekortschiet. Dan moet je investeren in rolhelderheid, betere afspraken, sterkere performancedialoog, management development en onderlinge samenwerking. Dat klinkt minder spectaculair, maar levert vaak meer op. Dan verbeter je niet de tekening, maar het functioneren.

ANDRÉ: Dat sluit mooi aan op het HPO-denken. Hoogpresteren komt uiteindelijk voort uit managementkwaliteit, openheid, continue verbetering, langetermijnoriëntatie en kwaliteit van mensen.  Niet uit een op papier perfecte structuur.

AREND: Exact. En daar zit het echte dilemma. Niet iedere financiële functie wordt beter van herinrichten; vaak wordt zij vooral beter van investeren in de HPO-factoren die je noemt.