Karl Abelshausen, CFO bij PFS Group: PFS Group integreert rapporteringscultuur

Synergie na overname

De CFO speelt binnen dat traject een actieve rol. “Eén van de taken is de evaluatie van de financiële gezondheid van de over te nemen partijen. Daarnaast evalueren we intern of een acquisitie aansluit bij onze eigen strategie en of we voldoende synergieën kunnen realiseren na de overname. Die situeren zich bijvoorbeeld op het vlak van logistiek of aankoop. Studies tonen aan dat slechts in 30 à 40 procent van de gevallen een overname zijn strategische doelstelling behaalt. Vaak ligt een overschatting van de synergiën en slechte integratie aan de basis van zo’n “mislukte” acquisitie. Daarom beschouw ik die factoren als een van mijn stokpaardjes.”

Een nauwgezette opvolging van het behalen van die synergiën na de overname en integratie is dus cruciaal. “Sommige parameters zijn concreet meetbaar. Stel dat een overgenomen bedrijf een brutomarge van dertig procent realiseert, terwijl wij als moederbedrijf tussen veertig en vijftig procent halen. Dan moet je analyseren wat de factoren zijn die invloed hebben op de brutomarge, en hoe snel je ze op groepsniveau kan brengen. Dat is analyseerbaar en meetbaar. Tegelijk moet je het bredere plaatje bekijken. Een reductie van FTEs kan op korte termijn synergetisch zijn, maar op lange termijn riskeer je wel essentiële expertise overboord te gooien.”

“Rapportering doe je niet omdat de aandeelhouder het verlangt, maar omdat ze een organisatie iets kan leren en de juiste besluitvorming eraan kan koppelen.”

Bewust rapporteren

Karl Abelshausen adviseert om de bedrijfscultuur niet uit het oog te verliezen. “Soms koop je een bedrijf deels omwille van de aanwezige kennis en expertise. Maar stel dat enkele toptalenten het huis verlaten: genereert de overname dan nog de verhoopte meerwaarde? Daarom is het belangrijk om complementariteit na te streven en de mensen na de overname mee te krijgen in je verhaal. Dat geldt evenzeer voor de financiële medewerkers van de overgenomen dochterbedrijven. In eerste instantie spitsen ze zich vooral toe op het financiële beheer van die entiteit, maar na enige tijd moet dat evolueren naar een meer overkoepelende rol, inzetbaar binnen de hele groep.”

Het groeitraject van PFS Group legt de lat op het vlak van financiële en commerciële rapportering almaar hoger. “Hoe groter de organisatie, hoe hoger het belang van nauwkeurige inzichten en sturingsinformatie. Zowel investeerder IK als onze bankenpartners verwachten uiteraard dat de rapportering op punt staat, correct is én inzicht geeft in de financiële gezondheid en evolutie van de groep. Daar zijn we de afgelopen maanden in gegroeid. We hebben ook moeten leren om die financiële en commerciële informatie zelf intern te gebruiken. Rapportering draagt bij tot de voorspelbaarheid van de onderneming. Daarbij gaat het niet louter om tools en cijfers zichtbaar maken, maar ook om het financiële team mee te krijgen. Je moet iedereen ervan overtuigen dat de in rapportering geïnvesteerde tijd en inspanningen hun vruchten zullen afwerpen. Rapportering doe je niet omdat de aandeelhouder het verlangt, maar omdat ze een organisatie iets kan leren en de juiste  besluitvorming eraan kan koppelen. Die bewustwording begint bij het financiële team, die het breed moet uitdragen naar de onderneming. Dat is een culturele shift, die je stapsgewijs moet implementeren. Finance needs to earn a seat at the table.”

Gedetailleerde inzichten bewijzen ook hun belang op het vlak van werkkapitaalbeheer. “Eigen aan onze business is de hoge voorraadwaarde. In functie van je werkkapitaal probeer je die zo laag mogelijk te houden. Daarom is voorspelbaarheid belangrijk: voor welke producten moeten we een hoge voorraad aanhouden en welke referenties circuleren traag? Wanneer we bedrijven overnemen, zetten we meteen in op voorraadoptimalisatie. We hevelen de stock zo snel mogelijk over naar ons nieuwe hoofdmagazijn in Roosendaal om dubbele voorraden te vermijden en efficiënter te werken. We gaan ook na of we alle producten met gelijkaardige kwaliteiten wel moeten blijven aanbieden. Mogelijk volstaan bijvoorbeeld twee in plaats van drie referenties. Door onze schaalvergroting kunnen we na een acquisitie soms ook betere volumekortingen bij onze leveranciers bedingen.”

Vraagsturing

Via een POP-formule (periodic order proposal) stuurt PFS Group zijn klanten bestelvoorstellen op basis van hun historische verbruik. De klant hoeft die suggesties alleen maar te controleren, eventueel aan te passen en goed te keuren. Naast het gemak voor de klant brengen die softwareconnecties logistieke voordelen met zich mee. “Door onze overnames verbreden niet alleen onze markten, maar ook ons gamma. Via het POP-verhaal slagen we erin het assortiment waar mogelijk af te lijnen. We constateren ook dat de klant meestapt in dat verhaal. Al zullen bepaalde klanten zweren bij een A-merk, terwijl een andere speler voor huismerken opteert. Het is aan ons om zo efficiënt mogelijk met die vraagdynamiek om te gaan en iedereen met de producten van zijn voorkeur te bedienen.”

PFS Group groeit niet alleen door overnames. De onderneming tekende in 2025 een organische groei van meer dan zes procent op. “Voor 2026 beogen we opnieuw mooie groeicijfers. Al speelt ook de conjunctuur een rol. Wanneer bedrijven een moeilijke periode beleven, beschouwen ze schoonmaak als een eenvoudige kostenbesparing. De reductie van drie naar twee kuisdagen heeft namelijk geen rechtstreekse impact op de resultaten of dienstverlening. Daartegenover staat dat je ook tijdens een slecht jaar een proper bedrijf nastreeft. We zijn dus niet rechtstreeks de dupe van een moeilijke economische context, maar we voelen het wel wanneer het tegenzit.”

Met het oog op een centralisatie van het werkkapitaal zet PFS Group een cashpool op. “Onze cash bevindt zich vandaag verspreid over vijftien entiteiten. Om onze financiële verplichtingen – zoals intrestbetalingen – na te komen, moeten we ervoor zorgen dat onze liquide middelen snel en op het gewenste niveau beschikbaar zijn. Vandaag moeten we nog teveel geld binnen de groep overhevelen. Daarom hebben we nood aan centralisatie. Een bijkomende reden is een betere controle over de uitgaven binnen elke entiteit.”

“Soms koop je een bedrijf deels omwille van de aanwezige kennis en expertise. Maar stel dat enkele toptalenten het huis verlaten: genereert de overname dan nog de verhoopte meerwaarde?”

Nieuw magazijn

PFS Group nam vorig jaar zijn intrek in een magazijn met 24.000 vierkante meter vloeroppervlakte. “We zien de centrale uitvalsbasis als een belangrijke katalysator binnen ons groeiverhaal. Hoewel het om een huurmagazijn gaat, hangt er een stevig prijskaartje aan vast. Het spreekt voor zich dat we het magazijnproject nauwgezet opvolgen. Opnieuw speelt synergie een cruciale rol. We willen niet alleen de terugverdientijd inschatten, maar ook weten welke voordelen we uit onze integraties halen. Onder de motorkap staan eveneens veranderingen op til. Een geautomatiseerd magazijn vraagt ook heel wat ERP- en CRM-upgrades.”

Bij zijn benoeming tot CFO in juni 2025 hield Karl Abelshausen zich een spiegel voor: “Mijn kracht ligt niet in de technische kant van accounting, maar wel in hoe je zaken optimaliseert vanuit financieel perspectief, en daarmee een onderneming kan vooruit stuwen.” Die omschrijving licht hij graag toe. “Ik ben niet de meest boekhoudtechnisch doorgedreven CFO. Mijn team heeft die kwaliteiten wel. Ik hou ervan om strategie en finance te combineren tot een rode draad, een verhaal. Het gaat er mij vooral om mijn mensen mee te nemen in dat verhaal, en te laten groeien binnen hun specialisatie en daarbuiten. Daarnaast profileer ik mezelf als een strategische en meedenkende partner voor het management en de investeerders. Als financieel verantwoordelijke wil ik ervoor zorgen dat het bedrijf vooruitgaat en de juiste koers aanhoudt. Ik betrek graag iedereen in mijn verhaal. Dat heeft altijd in mij gezeten. Als taks manager bij Telenet vond ik het bijvoorbeeld belangrijk om actief mee te denken over hoe we fiscaliteit – typisch een kostenfactor voor de onderneming -  konden gebruiken om commercieel een verschil te maken. Op die manier kreeg een eerder operationele functie ook een strategische dimensie. Dat heeft me ervan overtuigd dat elke speler in je team het verschil kan maken.”

Tot slot wijst de CFO op de huidige en toekomstige rol van artificiële intelligentie binnen zijn financiële afdeling. “Ik gebruik AI dagelijks, meestal voor repetitieve of simpele taken zoals het vertalen van kernwoorden in een e-mail of het maken van een snelle analyse van financiële informatie. Uiteraard is er voor een financiële afdeling een nog groter potentieel. In de eerste plaats evolueerde het gebruik van AI naar het overnemen van repetitieve taken en automatiseren van manueel werk. Dat lijkt al erg ingeburgerd. Je efficiëntie neemt gewoon toe. In de volgende stap ontpopt AI zich tot een virtuele collega, die met je meekijkt over verschillende databronnen heen en je bijstaat met het maken van analyses en beslissingen. Daar staan we al erg dichtbij. Hoewel AI het financiële beheer nog niet zelfstandig kan runnen – we zijn nog steeds niet vervangbaar - meen ik dat geen enkele financiële organisatie AI kan negeren.”