Julie Fache, CFO bij Dematra Dematra creëerde grotere financiële betrokkenheid

Van P&L naar volwaardige rapportering

Met Geert en Cédric De Jaeger staat vandaag de tweede en derde generatie aan het roer. Hoewel het bedrijf trouw blijft aan zijn familiale waarden, maakte Dematra de voorbije jaren achter de schermen een sterke professionaliseringsslag. Het Belgisch-Nederlandse investeringsfonds Waterland stapte in 2021 in om Dematra extra financiële middelen en strategische ondersteuning te bieden. “De financiële organisatie werkte voorheen kleinschalig. De aanwezige boekhouder leverde prima werk en de zaakvoerders kenden hun business door en door. Aan een meer fijnmazige rapportering was er dus niet meteen nood.”

De toetreding van Waterland, de sterke omzetgroei en de intensere contacten met de banken veranderden dat. Van een inloopperiode was voor Julie Fache geen sprake. “Dematra stelde voorheen geen formele budgetten op. Tijdens mijn eerste werkweek zette ik daar meteen mijn tanden in. Ook cashflowrapportering ontbrak. Eigenlijk viel financieel beheer tot 2021 samen te vatten als de P&L.”

Afdelingsrapportering

Julie Fache introduceerde een meer datagedreven aanpak. “We behielden het aanwezige ERP-pakket Microsoft Dynamics 365 Business Central, maar implementeerden Bright Analytics om onze cijfers tot op afdelings- en magazijnniveau te monitoren en aan te sturen. Om die cijfers correct te genereren, ga ik in dialoog met de warehousemanagers. Zij hebben de beste kijk op hun site. Ik wil echt weten waarom bepaalde cijfers afwijken en wat er zich concreet afspeelt. Het vergde wel wat tijd om iedereen te doordringen van de onlosmakelijke link tussen de dagelijkse werking en de facturatie. Alleen door alle handelingen correct te registreren, innen we alle betalingen correct. Ik blijf erop wijzen dat elke pallet telt en elke euro het verschil maakt.”

De CFO wijst op de relatief beperkte complexiteit van het boekhoudluik. “Aangezien we geen grondstoffen verwerken en geen eigen voorraad beheren, is de werkkapitaaloefening eenvoudiger dan in een productiebedrijf. De nadruk ligt sterk op omzetgerelateerde controlling. Voor een correcte aanrekening van alle prestaties speelt onze facturatieafdeling een belangrijke rol. Aan kostenzijde wegen de personeelskosten het zwaarst door op onze EBITDA. Ook op dat vlak overleggen we frequent met de warehousemanagers, omdat we op elke locatie naar de optimale personeelsbezetting streven. Een ander personeelsaspect is de monitoring van het ziekteverzuim. Daarom nemen we een nieuw sociaal secretariaat onder de arm dat ons betere inzichten biedt.”

Communicerende vaten

De trouwe klantenbasis creëert voorspelbaarheid. “Voor het transport hangen we dan weer af van de actuele handelsvolumes van onze klanten. Ondervindt een bepaalde sector moeilijkheden, dan daalt de vraag. Het omgekeerde geldt uiteraard ook. Onze gediversifieerde klantenportefeuille speelt in ons voordeel. Een terugval in de bouwsector treft ons uiteraard ook. Maar de consument blijft altijd droge voeding eten, waardoor we schokken opvangen.”

De CFO en CEO zitten maandelijks samen met de raad van bestuur. Met investeerder Waterland volgen bijkomende ad-hocoverlegmomenten, bijvoorbeeld rond overnames. “Via acquisities versterken we onze concurrentiepositie en groeien we verder. We ontvangen voortdurend dossiers van beschikbare transportondernemingen. Vaak gaat het om bedrijfjes die in zwaar weer zitten en een reddingsboei zoeken. We mikken echter bewust op sterke bedrijven met een stevige basis. Het vraagt tijd om bedrijven in moeilijkheden te redden, en die tijd is niet altijd voorhanden. Bij overnames controleer ik onder andere de boekhouding, verwerk ik de financiering en zet ik een robuuste rapportering op. De expertise van Waterland biedt een grote meerwaarde bij de waardering van potentiële overnamedoelen.”

Omgaan met negatieve stroomprijzen

Toen Julie Fache bij Dematra begon, stond de uitbreiding met het volautomatische hoogbouwmagazijn letterlijk en figuurlijk in de steigers. “Hoewel we het magazijn huren en de investering dus niet dragen, heeft het project een grote impact op de kosten en de operationele werking. We gingen een langetermijnverbintenis aan, met een stevig prijskaartje. Tijdens de tweejarige bouwfase organiseerden we wekelijkse werkvergaderingen. Daarnaast werk je rendementsoefeningen uit. Je weet dat het magazijn niet vanaf dag één volledig rendabel draait, maar je wil de investering toch zo snel mogelijk valoriseren. Het komt er onder meer op neer de impact van een bepaalde bezettingsgraad af te zetten tegen de onderhouds-, personeels- en technologische kosten.”

Op de site van het volautomatische magazijn liggen 3.500 zonnepanelen. Over alle sites heen loopt dat aantal op tot 4.000. “Het hoogbouwmagazijn beschikt over een koelmechanisme voor de opslag van chocolade. Vandaag schakelen we dat nog niet in, waardoor de capaciteit van de zonnepanelen onze huidige noden overtreft. We injecteren bij zonnig weer dus ruime stroomvolumes op het net. Bij negatieve prijzen betalen we daar zelfs voor. Daarom bekijken we verschillende oplossingen. We zetten al enkele elektrische vrachtwagens in en plannen een verdere uitrol. Die voertuigen rijden overdag en laden we ’s nachts op. Batterijopslag vormt een valabele piste om de discrepantie tussen laadtijd en zonneproductie op te vangen. Ook geloof ik in energiedelen tussen onze verschillende sites. Op onze hoofdzetel laat de dakconstructie geen zonnepanelen toe. Daar zouden we de stroom van het hoogbouwmagazijn dus kunnen aanwenden. Helaas moet je dan nog altijd netkosten betalen, wat de businesscase minder gunstig maakt. Wel schakelden we over op een andere energieleverancier die ons beter begeleidt in het flexibel omgaan met volatiele energieprijzen. Als verantwoordelijke voor het financiële luik ben ik sterk betrokken bij de studie van zulke projecten.”