Groei Zonder Grenzen: het indrukwekkende traject van Soudal

CFO Magazine liet het boek lezen door twee CFO’s uit familiale bedrijven. Filip Dewaele (Dewaele Vastgoed) en Dany Cornelis (Vanden Avenne) delen hun visie op het boek.

CFO Magazine: Welke zaken uit het boek waren voor jullie, als lid van een familiebedrijf, heel herkenbaar?

Dewaele: “Er waren er wel een aantal. Wij proberen ook om die familiale waarden uit te spelen. Ik ben dan wel de enige Dewaele, we zeggen toch dat we een familiale organisatie zijn. Het langetermijndenken kennen wij ook. Onze poolster is de volgende eeuw halen, over hoe wij dat doen hebben wij geen verantwoording af te leggen, enkel aan onszelf. Vic Swerts enkel aan zichzelf. Wij hebben ook geen dividendpolitiek, dat is een gigantische luxe als je daar goed mee omgaat.”

“Wat bij ons ook terugkomt is het mogen fouten maken, zolang je eruit leert. Je mag het zeker niet verdoezelen, maar gebruik het als een leermoment voor de hele organisatie. Ook het vertrouwen van Vic Swerts in het directiecomité is herkenbaar. Ik ervaar dat ook bij ons en als eigenaar is het een enorme luxe als je elkaar heel vlug begrijpt.”

Cornelis: “Het langetermijndenken is heel herkenbaar voor familiale ondernemingen. Durven investeren, niet alleen in de korte termijn. Soudal herinvesteerde heel veel in het bedrijf en streefde ernaar om het personeel zo lang als mogelijk bij hen te houden. Vandaag de dag wordt dat steeds minder evident, maar het is toch typisch voor een familiebedrijf. Het uitzonderlijke bij Soudal is de grootteorde: om met zo’n omvang toch nog familiaal te blijven, dat is niet vanzelfsprekend.”

“Niet alle familiale bedrijven hebben familiale waarden.” (Filip Dewaele)

Het boek schetst een beeld van een heel standvastige man. Zijn visie moet worden uitgevoerd.

Cornelis: “Ik denk dat een zekere koppigheid, het blijven doorgaan, eigen is aan ondernemers. Blijven doorzetten en ook in moeilijke tijden durven investeren, is vaak de sleutel van het succes.”

Dewaele: “In het boek wordt gesproken over een zachte dictator. Dat is de absolute sterkte, maar dat kan ook een valkuil zijn. Hij is 85 jaar, op een bepaald moment moet je het ook durven of kunnen loslaten. Ik ben zeker dat hij zich goed laat omringen, maar in mijn ogen kan je dat ook wel zien als de keerzijde.”

Cornelis: “De grote uitdaging zal de post-Vic Swerts-periode zijn. Het is een enorm voordeel als je personeel jarenlang meegroeit met het bedrijf. Maar als je dan op een bepaald moment dergelijke mensen moet vervangen, is dat geen makkelijke opgave. Dan krijg je grote schokgolven waarbij veel kennis en ervaring op relatief korte termijn verdwijnen. Een beetje spreiding over de generaties en af en toe wat nieuw bloed is zeker niet slecht. Je moet ook het gevoel hebben dat de nieuwe mensen de waarden van de onderneming dragen en bij de cultuur passen.”

Dewaele: “Klopt, maar dat heb je meestal snel door.”

Met de groeicijfers van Soudal heb je bij wijze van spreken iedere 10 jaar een ander bedrijf. Wat verandert daarbij volgens jullie?

Cornelis: “De groep is ondertussen zo groot dat het niet meer evident is om alles centraal op te volgen. Vandaag zijn ze in 140 landen actief, dan bots je op de grenzen van een vlakke structuur. Vanden Avenne heeft één buitenlandse productiesite in Frankrijk, en dat is al niet altijd gemakkelijk. Een goed team ter plaatse en veel vertrouwen zijn noodzakelijk. Bij iedere overname neem je een stuk historiek mee.”

Dewaele: “Wij spreken veel over DNA en cultuur, ondertussen weten we dat dat niet hetzelfde is. We zijn geen franchisingorganisatie, dus je moet wel hetzelfde DNA delen. Vroeger waren cultuur, DNA en bedrijfswaarden allemaal hetzelfde. Maar DNA kan je niet veranderen. Cultuur wel, al is het niet gemakkelijk. Bij Soudal zetten ze bij iedere overname zelf iemand aan het hoofd om het bedrijf zo snel mogelijk te integreren en de waarden van Soudal te incorporeren. Natuurlijk zijn er cultuurverschillen. Dat heb je zelfs al tussen Vlaamse provincies. Om die spirit erin te krijgen moet je veel op dezelfde nagel kloppen en gaan praten op de werkvloer.”

Is die cultuur in familiebedrijven dan echt zo verschillend in vergelijking met andere bedrijven?

Dewaele: “Ik zou het niet weten, ik heb nooit in een ander bedrijf gewerkt.”

Cornelis: “Ik ook niet, maar ik denk dat het verschil is dat het DNA van een familiebedrijf niet gezien wordt als een middel om betere resultaten te halen. Een familiaal bedrijf zal daaraan vasthouden, zelfs als de resultaten minder zijn. Voor een niet-familiale onderneming wordt dat soms meer als een tool gezien.”

Dewaele: “Nog een kleine nuance: niet alle familiale bedrijven hebben familiale waarden.”

In het boek wordt Swerts geciteerd tegenover zijn managers: ‘Zou je die investering ook doen als het jouw geld was?’ Herkennen jullie houding?

Cornelis: “Dat komt wel eens ter sprake. In het kader van stockwaardering bijvoorbeeld: ‘zou je het aan die waarde overnemen?’. Dat is een boutade, dat wil niet zeggen dat het op die basis beslist wordt. Het geef wel mooi weer dat je als management zeer nauw betrokken moet zijn bij het welzijn van de onderneming.

Dewaele: “Wij stellen ons soms de vraag of we ons eigen pand zouden verhuren aan een kandidaat-huurder. Als het antwoord ja is, wie ben ik dan om dat in twijfel te trekken? Bij Soudal gaat het om de vijf D’s (Dromen, Denken, Durven, Doen en Doorzetten, n.v.d.r.), wij spreken over de drie V’s: Vrijheid, Vertrouwen en Verantwoordelijkheid.

Cornelis: “Ik denk dat die houding losstaat van aandeelhouderschap. De verwachting in een familiebedrijf is gewoon dat het management beslissingen neemt alsof het hun bedrijf is.”

“Je moet op lange termijn kunnen denken, ook al is het financieel op korte termijn misschien geen evidente keuze.” (Dany Cornelis)

Soudal vond met de wielerploeg een goede ingang naar de internationale markt. Hebben jullie dergelijke stappen overwogen?

Cornelis: “Voor een bedrijf als Soudal is merkbekendheid wel belangrijk, zowel voor de professional als voor de doe-het-zelver. In onze sector zijn er amper merken, de Benelux wordt gedomineerd door private label, dus voor Vanden Avenne heeft dat relatief weinig toegevoegde waarde.”

Dewaele: “Wij hebben geen internationale ambities en doen ook bewust niet aan sportsponsoring. Naar mijn mening kan je dat budget in onze sector beter op een andere manier besteden. Wij hebben één groot voordeel en dat is dat wij onze borden overal gratis aan onze panden kunnen etaleren. Als ik iets zou doen, zou het eerder richting veldrijden gaan. Maar opnieuw, volgens mij kunnen we die budgetten beter besteden. Dat zijn keuzes die je moet maken.”

Kwamen er passages in het boek voor waarvan een ondernemer ze geniaal vindt, maar waar een CFO toch eerder z’n bedenkingen bij heeft?

Cornelis: “Swerts heeft uiteindelijk gelijk gehad, maar bij de verhuis van Soudal van Antwerpen naar Turnhout, nog redelijk in de beginjaren, kocht hij meteen een enorm terrein. Het was volgens hem niet logisch om grond te kopen voor de eerste vijf jaar, maar hij zag ook de toekomstige groeimogelijkheden die hij niet wou hypothekeren. Dat was een grote stap, maar het bleek de juiste zet. Als ik dat door een CFO-bril bekijken, dan zie ik een grote investering waar er geen zeker rendement tegenover staat. Als CFO moet je dat in vraag durven en kunnen stellen, maar je moet er ook durven over stappen. Je moet op lange termijn kunnen denken, ook al is het financieel op korte termijn misschien geen evidente keuze.”

Dewaele: “Soudal investeert anticyclisch. Het is een typische CFO-gedachte om te besparen wanneer het slecht gaat. Terwijl het soms wel loont om net dan te investeren. Wij zijn een dienstenbedrijf, ons kapitaal zit in ons personeel. Wanneer het economisch moeilijk gaat, is het iets gemakkelijker om bekwaam personeel te vinden. Omgekeerd mag je op zo’n moment ook geen goede mensen afdanken.”

Toch waren er recent krantenkoppen die aangaven dat net afgestudeerde universitairen vandaag moeilijk aan de bak komen.

Dewaele: “Mijn oudste is ook net afgestudeerd als handelsingenieur en zij heeft inderdaad ook wat vrienden die nu, zes maanden verder, nog geen werk hebben. Dus er is inderdaad wat minder druk in de markt. Je zit met heel die AI-evolutie die op ons afkomt, waardoor vooral starters bedreigd worden. Bedrijven zoeken nu ervaren profielen, maar je moet die ervaring natuurlijk ergens opdoen. Dat wordt een uitdaging voor de toekomst, maar daar komt wel een oplossing voor.”

Cornelis: “Wij zien vooral de instroom van technische profielen opdrogen. Er zijn al veel scholen die hun afdeling elektriciteit moeten stopzetten wegens gebrek aan studenten terwijl er veel mensen wel verder gaan studeren. Voor de bediening van een waterzuivering vinden wij gemakkelijk een burgerlijk ingenieur, maar we vinden geen elektricien die aan de pomp kan werken. En wanneer we hem vinden, zal hij meer kosten dan de ingenieur. Die instroom wordt echt kritisch. Bij bedienden is het dan weer zaak om een traject te kunnen aanbieden waarbij de uitdaging voldoende aanwezig blijft. In kleinere organisaties is dat niet altijd evident.”

Wat zal u bijblijven uit het boek?

Dewaele: “Vic Swerts heeft beseft, en dat is zeer respectabel, dat zijn grootste plezier zijn werk is. Hij zei: ‘als ik zou kunnen verkopen voor een miljard, wat moet ik er dan mee doen?’. Dat is een terechte opmerking. Ondertussen zullen zijn kinderen ook om en bij de zestig zijn, dus de derde generatie staat ook aan de deur.”

Cornelis: “En bij elke generatie komen er een aantal nieuwe mensen in het bedrijf. Het wordt een uitdaging om iedereen altijd op dezelfde golflengte te houden. Er zijn alleen al in West-Vlaanderen genoeg voorbeelden waar de dynamiek tussen actieven en niet-actieven voor spanning zorgt.”